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  • 泰康人寿内勤面试问题

    分类:面试问题 时间:2017-07-11 本文已影响

    篇一:泰康人寿保险公司基本法

    总公司营销部

    营销员管理规定

    (修订版)

    泰康人寿保险股份有限公司

    第一章总则

    第一条 为规范公司营销员展业行为,加强对营销员的管理,根据《保险代理人管理规定(试行)》,制定本规定。

    第二条 本规定所称营销员是指受泰康人寿保险股份有限公司(以下简称“公司”)委托,向公司收取佣金,接受公司领导并在公司授权范围内专门从事人寿保险推销、服务、增员、辅导和管理的人员。

    第三条 营销员的级别设定为三阶九级,即一阶(业务员阶):包括学员(PA),见习业务员(TA),业务员(SA),二阶(业务主任阶):见习业务主任(TAS)、业务主任(AS)、高级业务主任(SAS),三阶(业务经理阶):见习业务经理(AUM)、业务经理(UM)、高级业务经理(AM),级别设为9级,在三阶九级之上公司设业务总监。营销员也可以根据其自身情况,申请按资源营销员序列晋升,资深营销员管理办法另行制定。

    第四条 为防范金融风险,加强对营销员业务的管理,提高营销员的素质,提高公司整体管理水平,营销员必须遵守国家的各项法律、法规,遵守公司的各项规章制度。

    第二章 营销部门组织框架及营销员岗位职责

    第一节 营销部门组织结构

    第五条 营业总部、各分公司设立营销部。营销部下设业务系统和内勤管理部门,内勤管理部门具体工作职责和组织机构构成由总公司人事部另行制定。营销部业务系统为直接展业单位,实行三级管理。下设营销员管理处、营业部、营业组。组织框架如图所示。

    第六条 营销员管理片断营销部业务系统下属组织,设处经理一名,全面负责营销员管理处工作。管理处经理属公司内勤管理编制,由公司从营销员业务经理(UM)以上级主管中选拔,也可以从公司内勤人员中选拔。

    第七条 营业部为营销员处下属组织,设营业部经理一名,全面负责营业部工作。营业部经理由见习经理(AUM)以上职级各级业务经理担任。

    第八条 营业部下设营业组,营业组是营销员展业的基本组织,设组长一名,全面负责营业组工作。营业组长由见习业务主任(TAS)以上职级各级业务主任担任。

    第二节 营销员岗位职责

    第九条 业务员(含见习业务员)的工作职责:

    1、寻找准客户,传播保险知识,宣传泰康人寿保险股份有限公司,介绍公司的企业文化和背景,推销公司的寿险产品,售销保单,签约(包括陪同客户体检、初步核保工作),完成业务指标;

    2、送达保单,为客户提供相应的售后服务;

    3、参加公司的早会、夕会、业务会和公司规定的各项活动;

    4、拟定年度计划和每月工作计划,每日填写拜访记录;

    5、增员;

    6、遵守公司的各项规章制度。

    第十条 业务主任的工作职责;

    1、业务员的工作职责;

    2、增员和组织育成;

    3、对所辖营销员进行辅导、培训,帮助其进行模拟演练和陪同实地作业;

    4、全面负责对所辖营销员日常业务活动管理,包括业务策划、激励活动、活动量管理、考勤管理;

    5、协助各级经理完成营业部及管理处的日常管理工作;

    6、贯彻落实公司的各项规章制度;

    7、完成公司对业务主任的工作考核指标。

    第十一条 业务经理的工作职责:

    1、业务主任的工作职责;

    2、业务拓展,组织拓展;

    3、贯彻公司经营理念、工作方针及各项规章制度,推动完成公司下达的经营绩效与任务指标;

    4、检查、落实所辖营销员工作计划的执行情况,规划、组织营业部各级教育训练;

    5、检查、落实所辖主任工作计划的执行情况,辅助主任完成日常管理工作;

    6、解决所在营业部的各种纠纷,提出以违章违纪营销员的处理意见;

    7、对营销员管理处的工作提出合理化建议,并协助处经理做好营业部工作;

    8、负责检查营业部的安全和卫生工作,保护各种设备的完好。

    第三章 营销员的聘用和管理

    第一节 营销员的聘用

    第十二条 各分支根据总公司的年度计划和业务发展需要制定增员计划。增员的速度、规模应与当地市场情况、自身管理条件相适

    应,以保障营销员队伍的健康发展。

    第十三条 营销员聘用的基本条件

    1、18周岁以上,40周岁以下;特别优秀或有专业特长者,可放宽至45周岁;

    2、具有大专以上学历,特别优秀者可放宽学历;

    3、五官端正,身体健康,具有良好的语言表达能力;

    4、具有两个本地正式户口的担保人;

    5、无不良嗜好,无犯罪记录。

    各分支机构可根据当地实际情况,在不低于上述标准的范围中,自行制定聘用条件。

    第十四条 应聘营销员应提供下列材料:

    1、应聘人员登记表一份;

    2、个人简历、身份证(原件)及最高学历证明(原件);

    3、近期免冠一寸正面照片两张;

    4、担保书;

    5、公司认为需要的其他材料。

    第十五条 业务单位在招聘营销员时,不得违反下列规定:

    1、不得招募兼职人员;

    2、不得就营销员的工作内容,报酬及福利等事项作虚假或夸大说明;

    3、未经公司许可,不得以公司或个人名义刊登招聘广告;

    4、在招聘过程中,不得损害他人、社会及公司利益。

    篇二:泰康发言稿

    泰康人寿广东分公司发言稿

    非常感谢保监局领导,给予我司发言的机会,这是对我司工作的鼓励,也是一个向同业公司学习和请教的机会。在此,特别感谢长期以来局里对我司的领导和关怀,感谢同业对我司的支持和帮助!

    在广东保监局的正确领导下,广东泰康坚决贯彻2011年全省保险工作会议精神,按照“转方式、调结构、防风险、促发展”的总体部署。广东分公司在一季度取得了历史最好的成绩,特别是新单价值增长率跃居全系统第一,成为系统一季度最具看点的分公司。员工队伍打出了士气,坚定了信心。为此,陈东升董事长专门发来贺信。现将一季度的经营情况作简要汇报,不当之处敬请批评指正。

    一、1季度业务发展概况

    (一)渠道业务达成超预期,取得历史最好成绩。1季度我司总规模保费完成18.35亿元。各条业务渠道达成率如下:(1)个险标保1.15亿元,达成率129.56%。其中:营销标保1.1亿元,达成率124.45%;收展标保0.14亿元,达成率170.38%。续期实收保费

    2.8亿元,达成率108.26%。(2)团险规保1.1亿元,达成率131%;其中非健险0.28亿元,达成率112%;年金新签2.47亿元,达成率214%;集合到账0.15亿元,达成率109%。(3)银保规模1.22亿元,达成率97.9%;其中银保期缴1.68亿元,达成率139%。一季度各条主要业务线全面超额和完成保费目标,这是多来未有的好成绩。

    (二)业务增速全线上扬,系统排名靠前。我司总保费同比增长19.51%。从各渠道看:个险标保同比增长62.48%,收展标保同比

    增长158%,跃居系统第4。团险跃居系统第3,同比增长52%,年金新签同比增长880%,集合到账同比增长480%。银保期缴跃居系统第2,同比增长184.34%。其中,我司个险标保与银保期缴的快速增长,震动泰康全系统。

    (三)新单价值增长迅猛,位居系统第一。截止4月1日,泰康广分新单价值合计8324万元,居系统第4位,同比增长84.52%,居系统第1位。其中:个险新单价值4818万元,同比增长111%;银保新单价值3326万元,同比增长59%,银保中FIC新单价值75.31万;电销新单价值180万元,同比增长33%。

    二、1季度较快发展的主要举措

    广分是泰康成立最早的分公司之一。广分的崛起是泰康总公司多年来的夙愿,既是在重点区域的突破,也是在发达市场的实践。但是这些年广分未达到应有的目标,特别是广分从系统前三甲,逐渐滑落至第5,又滑落到第8。今年伊始,我司以开门红为突破口,开启泰康广分的新年新气象。

    (一)提高价值经营意识。(1)个险方面:总公司新三年战略核心是业务价值,广东分公司统一认识,瞄准目标,积极部署。一是优化产品结构,主推内涵价值高的产品;二是今年二季度主推组织发展,回归到营销轨道上来;三是按规律办事,收效较好。去年一季度个险标保做了6900万,今年仅三月就做了6200万,接近去年一季度,今年一季度做了1.5亿,同比增长65%。(2)银保方面:紧紧围绕总公司业务价值方向,一是强抓网点,加大网点铺设力度,积极研究应对监管政策,调整经营策略。二是主推期缴,兼顾趸缴。

    去年一季度银保规模10.72亿,今年完成12.19亿元;去年期缴完成0.59亿,今年完成1.68亿;规模同比增长13%,期缴同比增长184%。紧缩了业务规模,扩大了期缴占比,使业务价值迅速增长,成为全系统最大看点。(3)团险方面:外重视渠道开发,内重客户管理。致力于渠道建设,坚持渠道与队伍共进思想,以直销为重点,深化银行渠道,用交叉打破思路,提高中介渠道效益。内挖潜,注重客户累,深挖客户的上下游资源。(4)续期方面:加强现场督导,紧盯关键指标,跟踪伙伴举绩和千P情况,抓财富高手,树立绩优榜样。注重会议经营,紧密落实方案稳步推进业绩。

    (二)充分利用总公司的支持。充分利用总公司关怀与支持,提升士气,凝聚团队。充分利用总公司陈东升董事长、刘经纶总裁视察机会,带动团队士气,激发斗志。亚运前夕,总公司在海印桥旁,树立大型广告牌,在央视亚运直播上频频亮相。总公司即将拨付专项资金支持广分崛起。

    (三)激发机构和队伍活力。机构建设实行“区域突破,重点支持”发展策略,以金三角、大潮汕为代表机构建设,重点机构,配好干部,重点支持。在公司积极推进思想转变,作风转变,推动一线队伍的作战能力,推动二线部门服务能力,推动全员服务客户的理念。大力培养绩优队伍,带动团队的竞争氛围。重点支持和思想的转变,使得机构和队伍焕发出新的活力。广佛东等机构率先实现重点区域重点突破,新单价值贡献占比大,超额完成任务。

    (四)精心准备开门红启动。一是围绕目标达成共识,分系

    列分层级举办业务启动大会,营造氛围,凝聚人心,使队伍迅速进入状态。二是以开门红为契机,推动全员营销全员服务,真正实现公司内外服务客户的要求,为业务快速发展保驾护航。三是强化督导力量,建立以分公司总经理、部门经理、机构负责人和干部组成的督导队伍和制度,机构之间形成共振,克服团队中出现的比差心理,形成你追我赶的良好氛围。四是加强业务技能训练,丰富市场开拓手段,开发各种竞赛工具,营造竞赛氛围。

    今年1季度,泰康广分业绩与往年相比有了较大起色,但也面临着不少问题与困难。泰康广分长期积弱,人力不足,干部队伍匮乏,影响长期发展;创新渠道建设对主线业务支撑仍然不足;机构之间发展不平衡等等。

    三、下一阶段的工作思路

    2011年是泰康广东分公司崛起的关键之年,下一阶段要全面贯彻落实2011年全省保险发展与监管工作会议精神,深入落实总公司新三年战略,进一步落实总公司珠三角战略,加大创新力度,全面提升服务能级,充分利用公司资源为建设幸福广东贡献力量。

    (一)乘胜追击,取胜全年,决胜新三年。

    1、要戒骄戒躁,持续经营。泰康广分初战告捷,一炮打响,这是充分激发了团队体能产生的结果。开门红成绩虽不俗,但只是新三年的1/12,而今年上半年只是新三年的1/6。要立足于队伍建设,基础是长线经营,着力于公司销售体系、销售

    泰康人寿内勤面试问题

    能力、销售文化建设。

    2、全面贯彻新三年战略。坚定“价值、客户、产品、队伍、机

    构”新工作诉求的战略重点,以价值为导向,以营销为核心,发展大个险,建设大分公司;坚持基础建设,基础管理,专业化经营。

    3、完胜珠三角战略。在三大文化的引导下,深入贯彻新三年战略,完胜珠三角战略,坚定不移地做好“组织发展、机构建设,县乡保险,基础建设”等四项工作。

    4、完善服务体系。全面塑造一支“专业、热忱、负责”的干部员工队伍,强化“团队、纪律、荣誉”建设,建立紧张、有序、高效的工作方法,建立起“分公司服务一线,内勤服务外勤,外勤服务客户”的体系。

    (二)分渠道有重点推进,落实二季度工作。

    1、个险方面。主题是要突破人力瓶颈,完善组织架构,推动基础管理,完胜半年冲刺。目标是根据总公司严格考核工作要求,巩固和完善现有团队架构,实现增员三千人。持续提升实动指标,强化有效和留存,确保半年完成累计标保1.9亿。举措:一是四五月抓组织发展;二是主管大轮训,提升队伍销售能力;三是持续强化经营节奏,提高周单元经营效率。四是加强新人育成工作,改善新人留存指标。

    2、银保方面。坚定不移的推动期缴业务的发展、提升期缴业务平台;加快组织发展的步伐,推进大机构、大营业部、大营业组的建立;不断强化基础管理、完善培训体系、深化渠道合作、加强后援体系建设;利用广东特有的经济、文化差异,进行分区域的经营方式,挖掘机构的潜力、发挥地区特色,打造一批优秀的银保团队。

    3、团险方面。把握广东泰康养老金挂牌机遇,巩固非健险平台,

    篇三:打造人力资源大公司——泰康人寿

    摘 要

    人力资源的文化管理充分尊重人的人格、价值和贡献,把员工看成是企业组织的主体、根本和核心。人力资源管理的主要任务就是为这些员工提供从事创造性工作、发展和提高自己的机会和条件。这是一种富有人情味,使人感觉到温暖,充满内在激励的管理。这种管理强调重视人才的培养和使用。为了研究泰康人寿如何打造人力资源大公司,文章从企业人力资源管理人才的高度重视入手;其次介绍了员工的聘用和员工的培训:最后,探索了该公司的绩效管理和薪酬管理。虽然该公司的人力资源管理趋于完善化,但随着社会的进步和经济的发展,该公司的人力资源管理仍需要在实践中不断的进步和完善。

    关键词: 人力资源管理,企业,管理制度

    目 录

    摘 要 ............................................................... - 1 -

    绪 论 ................................................................... 1

    一、一切着眼于人才 ....................................................... 2

    (一)选才:放眼全球化 ................................................ 2

    (二)用才:创新和专业化 .............................................. 2

    (三) 育才:多种方式提升人才价值 ...................................... 3

    (四) 留才:成就自我,分享成功 ........................................ 3

    二、员工招聘 ............................................................. 3

    (一)基层人员招聘 .................................................... 3

    (二)管理人员选拔 .................................................... 4

    三、员工培训 ............................................................. 5

    (一)新员工入职培训 .................................................. 5

    (二)特殊培训 ........................................................ 7

    四、管理制度 ............................................................. 8

    (一)绩效管理 ........................................................ 8

    (二)薪酬管理 ........................................................ 9

    结 语 .................................................................. 12

    参考文献 ................................................................ 13

    绪 论

    研究背景与研究目的21世纪初,每一个企业都面临这样一个现实:信息化浪潮把人类带进了网络信息社会。传统的经济模式正在变成全新的经济模式。在这种大环境下,企业内部的人力资源管理更是面临着自这个职业产生以来最严峻的挑战。企业的HR(人力资源管理)是坐以待毙,还是变革,推陈出新就成了决定自己命运的关键。企业要做出正确的选择,首先必须要了解这样一个事实:人力资源管理的根本目标在于通过提升员工个人绩效来改善组织绩效,人力资源要创造价值,其基础在于能够理解并执行公司整体战略。

    一、一切着眼于人才

    (一)选才:放眼全球化

    随着中国企业逐渐融入全球经济格局,国内企业在人才国际化上存在不小的差距。单纯地等待本地人才所带来的发展机遇往往会显得很被动。近些年来,泰康人寿在不断地尝试,先后从国内外成功引进首席精算师、首席信息官、首席训练官,以及几十名总公司的部门和分公司的总经理。不可否认,这些人才的加入,为泰康人寿的快速发展起到了极大的推动作用。更重要的是,泰康人寿在选才的同时,还通过举办诸如公司高管EMBA培训班等形式,为这些具有不同工作风格、企业文化背景的员工创造共同交流的平台,有效地使他们快速融入到公司的统一文化和风格当中,从而让这些人才在公司发展中发挥出最大的效力。

    (二)用才:创新和专业化

    泰康人寿为了实现用人机制和公司快速发展协调同步,2001年始,泰康人寿借鉴国际人力资源咨询公司的标准和ISO9001的贯标要求,在人力资源管理方面进行了一系列的改革和创新。

    公司治理结构上,董事会内部成立执行委员会、薪酬委员会、审计委员会,并在保险业内首家设立CEO,解决责权利不明确的历史问题。

    组织架构上,该公司将每个岗位根据工作职责、工作流程进行划分,且尽量做到扁平化。根据岗位的难度,按照国际流行的方式和工具计算薪酬,使企业既在外部环境中具有竞争力,内部又公平合理,从而使“以市场来定价人才、以市场定价岗位”作为必须遵循的原则在泰康人寿确定下来。

    绩效考核上,泰康人寿自2002年引进了绩效管理工具——以平衡记分卡的原则设定目标,通过系统严密的衡量指标来评估员工绩效。经过2年的实践,今年泰康对绩效管理再次进行了变革与改进,实行“工作目标—行为表现”二维的绩效管理制度。

    (三) 育才:多种方式提升人才价值

    泰康人寿非常注重对员工的培训。在泰康人寿,每一位员工都必须制定自己的年度学习及培训计划,人力资源部门有指导和考核的制度。目前,基于泰康人寿的能力模型和人才梯队建设,公司已经建立起完整、规范、具有自身特色的员工培训体系,全面提升员工的专业化水平和规范化、国际化程度。

    除了培训,泰康还对各层后备干部的梯队建设制定了具体措施,有意识地把有培养前途的年轻人放到基层、放到困难机构去锻炼。这种做法为公司保留和吸引了大量优秀人才,为泰康的永续发展打下了坚实的基础。

    (四)留才:成就自我,分享成功

    市场的竞争也是人才的竞争,只有全面提升员工个人价值,才是留住人才的精要所在。对此,泰康人寿也有自己的独特理解:企业应该在自身发展的同时,通过各种手段提升员工的专业技术能力、管理能力、创新能力,从而使员工的个人价值随企业的成长而提升,简单地说,就是让员工在进公司后,个人在市场上的价值有大幅增值。据了解,泰康人寿现在也面临如何留住人才的问题,对此做了很多尝试。不仅如此,泰康人寿已经成功实施了员工长期激励计划和留才特别奖励计划,这无疑为优秀人才打造起更为优越的职业环境。

    二、员工招聘

    (一)基层人员招聘

    1、招聘条件

    本科以上学历

    以男性为主,年龄在25~40岁之间

    品貌端正,身体健康,素质优良。

    有较强的文字组织能力和语言表达能力

    无任何不良的历史记录

    特优者可适当放宽录取条件

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