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  • 日常采购价格谈判技巧及开场白

    分类:谈判技巧 时间:2016-11-10 本文已影响

    篇一:采购谈判与技巧

    采购谈判技巧培训要点.txt52每个人都一条抛物线,天赋决定其开口,而最高点则需后天的

    努力。没有秋日落叶的飘零,何来新春绿芽的饿明丽?只有懂得失去,才会重新拥有。采购

    谈判技巧培训要点

    1、永远不要试图喜欢一个销售人员,但需要说他是你的合作者。

    2、要把销售人员作为我们的头号敌人。

    3、永远不要接受对方第一次报价,让销售人员乞求,这将为我们提供一个更好的机会。

    4、随时使用口号:你能做得更好!

    5、时时保持最低价的记录,并不断要求的更多,直到销售人员停止提供折扣。

    6、永远把自己作为某人的下级,而认为销售人员始终有一个上级,这个上级总是有可能

    提供额外的折扣。

    7、当一个销售人员轻易接受条件,或到休息室去打电话并获得批准,可以认为他所做的

    让步是轻易得到的,进一步提要求。

    8、聪明点,要装的大智若愚。

    9、在对方没有提出异议前不要让步。

    10、记住:当一个销售人员来要求某事时,他肯定会准备一些条件给予的。

    11、记住销售人员总会等待着采购提要求。

    12、要求有回报的销售人员通常更有计划性,更了解情况。应花时间同无条件的销售人

    员打交道。

    13、不要为和销售人员玩坏孩子的游戏而感到抱歉。

    14、毫不犹豫地使用结论,即使它们是假的,例如:竞争对手总是给我们提供最好的报

    价,最好的流转和付款条件。

    15、不断地重复反对意见,即使它们是荒谬的,你越多重复,销售人员就会更相信。

    16、别忘记你在最后一轮谈判中会获得80%的条件。

    17、别忘记对每日拜访我们的销售人员,我们应尽可能了解其性格和需求。

    18、随时要求销售人员参加促销。尽可能得到更多的折扣,进行快速促销活动,用数额

    销售来赚取利润。

    19、在谈判中要求不可能的事来烦扰销售人员;通过延后协议来威胁他,让他等;确定

    一个会议时间,但不到场;让另一个销售人员代替他的位置;威胁他说你会撤掉他的产品;

    你将减少他产品陈列位置;你将把促销人员清场等等,不要给他时间做决定。

    20、注意我们要求的折扣可以有其他名称;奖金、礼物、纪念品、赞助、小报、插入广

    告、补偿物、促销、上市、上架费、节庆、年庆、国际年庆等等。

    21、不要让谈判进入死角,这是最糟糕的。

    22、假如销售人员说他需要花很长时间才能给你答案,就是说你已经和其竞争对手快谈

    妥交易了。

    23、不要许可销售人员读到屏幕上的数据,他越不了解情况,越相信我们。(不要轻信采

    购出示的任何终局,采购最新的招数:给你看他与我们竞争对手的协议,不要相信这个协议,

    即使它是真的——笔者注)

    24、不要被销售人员的新设备吓倒,那并不意味着他们已经准备好谈判了。

    25、不论销售人员年老或年轻都不必担心,他们都很容易让注意我们要求的折扣可以有

    其他名称;奖金、礼物、纪念品、赞助、小报、插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、

    节庆、年庆、国际年庆等等。

    26、不要让谈判进入死角,这是最糟糕的。

    27、假如销售人员说他需要花很长时间才能给你答案,就是说你已经和其竞争对手快谈

    妥交易了。

    28、年长者认为他知道一切,而年轻者没有经验。

    29、假如销售人员同其上司一起来,应要求更多的折扣,并威胁说你将撤掉他的产品。

    对方上司不想在下属面前失掉客户通常就会让步。

    30、每当一个促销正在一个别的超市进行时,问销售人员:你在那里做了什么,并要求

    同样的条件。

    31、永远记住;你卖而我买,但我不总买你卖的。

    32、在一个伟大的商标背后,你可以发现很多没有任何经验的仅仅靠商标的销售人员。供应商与卖场采购谈判技巧

    一、 我们必须坚持我们的原则:

    1、通过对所有零售商的平均贸易条件与对方贸易条件的比较确定我们合作的重点客户

    2、通过对所得贸易条件进行的盈亏分析预测我们合作的前景作合作或不合作的决定

    3、全国性谈判获得更好的贸易条件再进行分区操作

    4、在我们眼里从来没有最大的最著名的零售商,只有最适合或较适合我们的零售商

    5、我们旨在与有长远打算的零售商建立长期的合作关系,并不仓促、盲目地合作。

    6、经过前期的教训,我们认为合作的贸易条件比我们后期的具体操作更为重要因为前期

    的谈判决定了合作的方向,后期的努力很难改变之。

    7、对现已合作的零售商进行定级,对一切不利于我们企业发展的零售商,我们将采用更

    新贸易条件和逐步终止合作策略。

    二、我们对卖场采购加以了解:

    1、由于他们日常谈判繁琐通常没有很强的计划性,我们在每一次谈判前要进行周密的计

    划。

    2、他们总是将他们想要更多的东西,我们要笑着说no

    3、他们总是希望我们多次让步并以此衡量谈判的进展情况,我们要学会策略性地让步,

    始终坚持让步必须得到另外的回报。

    4、他们之间的竞争正在不断地加剧,我们要学会巧妙地不停地暗示这些内容。并反复地

    告诉他来自竞争对手的优惠政策。

    5、他们的贸易条件总是很离谱,我们要坚持大幅度地毫不留情地降低它们。

    6、他们常常撒谎告诉我们竞争对手会提供更优惠的条件,我们要学会用宽容的态度微笑,

    并不作任何反应。`

    7、他们常常玩坏孩子的游戏,动辄威胁你说撤场,由于他们对谁都说这样的话,你心里

    一定要知道他并没有这个权利而不被他真正吓坏。

    8、他们惯用第一品牌压制第二、三品牌,用第二、三品牌威胁第一品牌。

    9、他们总是会不断地提出越来越多的无理要求,你也可以,而且你要主动出击,借助图

    表、数据分析说服他们应该怎么来配合你,你总是赶在他们前面提要求,如果他们拒绝你了,

    你自然可以在他们提要求的时候委婉地拒绝他。

    10、他提出一些非常苛刻的要求的时候,赞扬他,说他谈判技巧很高,是你遇到的最棒

    的谈判手之一,同时委婉地告诉他,谈判最终的目的是走向合作而不是因为被他吓着而走向

    破裂。

    11、因为他实际无法预测你的盈亏,你要让他相信他所提出的贸易条件已经超过了你的

    承受力,如果合作将导致亏损,反复地告诉他按照他的条件你将血本无归。

    12、你反复地赞美他所在的卖场是多么有优势而你又是多么渴望和他们合作,这丝毫也

    不影响你坚持自己的原则。

    13、如果他喜欢找出各种理由说服你,那么给他时间高谈阔论,但是你要善于在他们谈

    完后又将话题拉回到盈亏平衡点上去。

    14、他们不会将你当做合作伙伴的,他们只把你当作敌人,你在心里一定不要把他们当

    做朋友。他们是敌人敌人!

    15、他们中间始终会有滥竽充数的人,所以他们背后的品牌说明不了什么?无论是家乐

    福或是沃尔玛,通常你会发现一个又一个庸碌的人谈判手。

    16、一定要象宝洁学习,因为我前几天听见一大堆采购在惊呼:谁能赚到宝洁的钱?! 怎

    样对付客户的回绝

    新闻来源: 阿里巴巴

    只有不断找寻机会的人才会及时把握机会。 如果您无法克服客户的抵抗及反对,您在销售的过程中将被彻底的击溃。然而,在商场

    上,商谈是利用抵抗的过程前进的。处理拒绝的重点有二:

    一、了解处理拒绝原则:反对意见乃是订购的前兆,处理反对的巧拙有天壤之别的结果。

    1. 以诚实来对待: 不是真心诚意的话语没有力量,它是无法说服反对的顾客的。对于反对处理而言,诚实

    乃是最重要的条件。

    2. 在语辞上赋以权威感: 对商品要有充份的知识,并确信其为优秀品质,因此,在语辞上自然便具备了权威,说

    服力也会表现出来。

    3. 不要作议论: 不要对客户的反对意见完全否定或作议论,不管是否在议论上获胜,也会对客户的自尊

    造成伤害,如此要成功地商洽是不可能的。

    4. 先预测反对: 在商洽场合中,若是作慌张又语无伦次的回答方式,是非常糟糕的,应在事前先作反对

    的预测,研究处理的方法或应对话术。

    5. 经常做新鲜的对应: 客户之所以反对,一定有其原因,特别是在技术革新脚步急剧的今日,陈旧的说明是无

    法对应的。收集最新的消息或资料,以提供对客户有利的讯息。

    二、拒绝的对应技巧: 所谓的推销员,就是能得心应手地处理客户的拒绝的专家。

    1. 直接法: 将计就计地利用拒绝,例如对于“没有预算,买不起”的拒绝,可用“所以才要您买这

    个商品,以增加贵公司的销售额”的方法,若加上其他公司的成功例子更有效果。不逃避拒

    绝,推销是由被拒绝开始。

    2. 逆转法: 仔细听对方说明,然后逆转地说:“虽说如此,但是却有很多的利用之处哦!”仔细考虑

    其反对的真意,将反对当做质疑,认真应答。

    3. 区别法: 对客户的拒绝,仔细作说明,令其接受。例如对于“因为价格相同”,可说明:“我们会

    尽力做售后服务,请放心。”举出其他同行公司所没有的优点,使其接受。

    4. 迂回法: 暂时不管其拒绝,而讨论别的话题,以此对应其拒绝的方法。抱着热心与自信对应,要有丰富的商品知识,并对商品及自己有自信。

    5. 追问法: 对客户的反对,反问“何故呢?”“为什么?”以客户叙说的理由为中心说服之,只是不

    可以变成逼问的语调。平时便要考虑对应话术,对每个反对理由做准备,别仅限于当时的回

    答。 你可以选择这样的“三心二意”:信心、恒心、决心;创意、乐意。 ◇采购管理

    采购管理系统,由采购资料、请购业务、采购业务、采购物流、采购计划、采购查询、

    采购报表七个部分组成。是通过对供应商管理、供应商交货地点、供应商物品资料、供应商

    报价单、采购计划、采购申请、采购订单、采购收货、采购退货、采购发票处理等功能综合

    运用的管理系统,对采购全过程进行有效控制和跟踪,实现完善的供应商供货信息管理;该

    系统可以独立运行,同时也可与库存管理系统、应付账管理系统通过标准数据接口结合运用,

    提供完整的业务处理和财务管理信息。 系统提供采购计划、采购申请、采购订单、采购订货、采购收货、采购退货、采购订单

    结清、采购业务资料查询等业务处理功能,根据企业业务及职能管理需要不同分别提供业务

    管理报表及采购abc分析、采购订单执行状况分析、供应商供货分析等分析资料;同时系统

    提供手工录入和按采购计划生成申请单、采购订单、采购收货单、退货单以及相应单据的修

    改、审核、取消、结清、查询、打印输出等功能。

    1.供应商管理

    (1)厂商资料管理

    ①提供详细供应商档案管理和业务往来联系记录。 ②提供详细供应商档案管理和业务往来联系记录。 ③提供供应商报价管理、任一物料采购费用及历史资料记录等。 ④提供物料编码与供应商物料编码对照表。可以使用供应商的物料编码下采购单,也方

    便与供应商之间的电子通讯。

    ⑤为管理者提供详细的数据统计,确认公司对供应商的业务情况。

    (2)厂商核准状态与控管

    可区分:已核准,尚待核准,不准交易等控管,满足采购,会计人员的管理需求。

    (3)供应商评估与选择①厂商abc分类:可自行设定,以分类不同等级的供应商,可透过批量处理来定义abc

    等级且自动计算供应商等级数据。②供应商评估:从质量,交货期,价格差异等多角度对供应商进行评估,包括:筛选、

    评分、初选、领导决定,第一、第二、第三供应商,方便公司选择价低、质优、保证供应的

    优质供应商。

    (4)厂商交货评等与品质品等 可自行设定,以分类不同交货与品质评等的供应商,可透过

    批量处理来定义交货/品质评等,且自动计算供应商相关评等数据。

    (5)付款条件

    可透过付款条件来自动计算付款日期与提供银行资金预估时的参考,提供管制厂商适用

    的付款条件的功能。

    (6)厂商税额计算方式提供增值税处理功能, 根据供应商的税码方式,可进行整张税额计算和单笔资料计算。

    篇二:采购谈判技巧及案例 采购谈判压价技巧+案例 采购价格谈判是采购人员与供应商业务人员讨价还价的过程。对于采购人员来说,是想

    办法压价的过程;而对于业务员来说,是固守报价的过程。而采购员在压价时应掌握五种技

    巧。 第一种技巧:还价技巧

    1、要有弹性

    在价格谈判中,还价要讲究弹性。对于采购人员来说,切忌漫天还价,乱还价格;也不

    要一开始就还出了最低价。前者让人觉得是在“光天化日下抢劫” , 而后者却因失去弹性而

    处于被动,让人觉得有欠精明,从而使价格谈判毫无进行的余地。

    2、化零为整

    采购人员在还价时可以将价格集中开来,化零为整。这样可以在供应商心理上造成相对

    的价格昂贵感,会比用小数目进行报价获得更好的交易。这种报价方式的主要内容是换算成

    大单位的价格,加大计量单位。如:将“公斤”改为“吨”;“两”改为“公斤”;“月”改为

    “年”;“日”改为“月”;“小时”改为“天”;“秒”改为“小时”等。

    3、过关斩将

    所谓“过关斩将”,即采购人员应善用上级主管的议价能力。通常供应商不会自动降价 采购人员必须据理力争。但是,供应商的降价意愿与幅度,视议价的对象而定。因此,如果

    采购人员对议价的结果不太满意,此时应要求上级主管来和供应商议价。当买方提高议价者

    的层次,卖方有受到敬重的感觉,可能同意提高降价的幅度。 若采购金额巨大,采购人员甚至可进而请求更高层的主管(如采购经理,甚至副总经理

    或总经理)邀约卖方的业务主管(如业务经理等)面谈,或直接由买方的高层主管与对方的

    高层主管直接对话,此举通常效果不错。因为,高层主管不但议价技巧与谈判能力高超,巨

    社会关系及地位崇高,甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系。因此,通常只要

    招呼一声,就可获得令人意想不到的议价效果。

    4、压迫降价

    所谓压迫降价,是买方占优势的情况下,以胁迫的方式要求供应商降低价格,并不征询

    供应商的意见。这通常是在卖方处于产品销路欠佳,或竞争十分激烈,以致发生亏损和利润

    微薄的情况下,为改善其获利能力而使出的杀手锏。 此时采购人员通常遵照公司的紧急措施,通知供应商自特定日期起降价若干;若原来供

    应商缺乏配合意愿,即行更换供应来源。当然,此种激烈的降价手段会破坏供需双方的和谐

    关系;当市场好转时,原来委曲求全的供应商,不是“以牙还牙”抬高售价,就是另谋发展,

    因此供需关系难能维持良久。

    5、敲山震虎

    在价格谈判中,巧妙地暗示对方存在的危机,可以迫使对方降价。通过暗示对方不利的因素,从而使对方在价格问题上处于被动,有利于自己提出的价格

    获得认同。这就是还价法的技巧所在。但必须“点到为止”,而且要给人一种“雪中送炭”的

    感觉,让供应商觉得并非幸灾乐祸、趁火打劫,而是真心诚意地想合作、想给予帮助一一当

    然这是有利于双方的帮助,那么还价也就天经地义了。 第二种技巧:杀价及让步技巧

    一、杀价技巧

    采购谈判中的杀价技巧如下表:

    二、让步技巧

    采购人员应知的让步技巧具体如下。 ●谨慎让步,要让对方意识到你的每一次让步都是艰难的,使对方比充满期待;并且每

    次让步的幅度不能过大。●尽量迫使对方在关键问题上先行让步,而本方则在对手的强烈要求下,在次要方面或

    者较小的问题上让步。

    ●不做无谓的让步,每次让步都需要对方用一定的条件交换。 ●了解对手的真实状况,在对方急需的条件上坚守阵地。 ●事先做好让步的计划,所有的让步应该是有序的。并将具有实际价值和没有实际价值

    篇二:采购谈判有何技巧

    采购谈判技巧培训要点.txt52每个人都一条抛物线,天赋决定其开口,而最高点则需后天的

    努力。没有秋日落叶的飘零,何来新春绿芽的饿明丽?只有懂得失去,才会重新拥有。采购

    谈判技巧培训要点

    1、永远不要试图喜欢一个销售人员,但需要说他是你的合作者。

    2、要把销售人员作为我们的头号敌人。

    3、永远不要接受对方第一次报价,让销售人员乞求,这将为我们提供一个更好的机会。

    4、随时使用口号:你能做得更好!

    5、时时保持最低价的记录,并不断要求的更多,直到销售人员停止提供折扣。

    6、永远把自己作为某人的下级,而认为销售人员始终有一个上级,这个上级总是有可能

    提供额外的折扣。

    7、当一个销售人员轻易接受条件,或到休息室去打电话并获得批准,可以认为他所做的

    让步是轻易得到的,进一步提要求。

    8、聪明点,要装的大智若愚。

    9、在对方没有提出异议前不要让步。

    10、记住:当一个销售人员来要求某事时,他肯定会准备一些条件给予的。

    11、记住销售人员总会等待着采购提要求。

    12、要求有回报的销售人员通常更有计划性,更了解情况。应花时间同无条件的销售人

    员打交道。

    13、不要为和销售人员玩坏孩子的游戏而感到抱歉。

    14、毫不犹豫地使用结论,即使它们是假的,例如:竞争对手总是给我们提供最好的报

    价,最好的流转和付款条件。

    15、不断地重复反对意见,即使它们是荒谬的,你越多重复,销售人员就会更相信。

    16、别忘记你在最后一轮谈判中会获得80%的条件。

    17、别忘记对每日拜访我们的销售人员,我们应尽可能了解其性格和需求。

    18、随时要求销售人员参加促销。尽可能得到更多的折扣,进行快速促销活动,用数额

    销售来赚取利润。

    19、在谈判中要求不可能的事来烦扰销售人员;通过延后协议来威胁他,让他等;确定

    一个会议时间,但不到场;让另一个销售人员代替他的位置;威胁他说你会撤掉他的产品;

    你将减少他产品陈列位置;你将把促销人员清场等等,不要给他时间做决定。

    20、注意我们要求的折扣可以有其他名称;奖金、礼物、纪念品、赞助、小报、插入广

    告、补偿物、促销、上市、上架费、节庆、年庆、国际年庆等等。

    21、不要让谈判进入死角,这是最糟糕的。

    22、假如销售人员说他需要花很长时间才能给你答案,就是说你已经和其竞争对手快谈

    妥交易了。

    23、不要许可销售人员读到屏幕上的数据,他越不了解情况,越相信我们。(不要轻信采

    购出示的任何终局,采购最新的招数:给你看他与我们竞争对手的协议,不要相信这个协议,

    即使它是真的——笔者注)

    24、不要被销售人员的新设备吓倒,那并不意味着他们已经准备好谈判了。

    25、不论销售人员年老或年轻都不必担心,他们都很容易让注意我们要求的折扣可以有

    其他名称;奖金、礼物、纪念品、赞助、小报、插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、

    节庆、年庆、国际年庆等等。

    26、不要让谈判进入死角,这是最糟糕的。

    27、假如销售人员说他需要花很长时间才能给你答案,就是说你已经和其竞争对手快谈

    妥交易了。

    28、年长者认为他知道一切,而年轻者没有经验。

    29、假如销售人员同其上司一起来,应要求更多的折扣,并威胁说你将撤掉他的产品。

    对方上司不想在下属面前失掉客户通常就会让步。

    30、每当一个促销正在一个别的超市进行时,问销售人员:你在那里做了什么,并要求

    同样的条件。

    31、永远记住;你卖而我买,但我不总买你卖的。

    32、在一个伟大的商标背后,你可以发现很多没有任何经验的仅仅靠商标的销售人员。供应商与卖场采购谈判技巧

    一、 我们必须坚持我们的原则:

    1、通过对所有零售商的平均贸易条件与对方贸易条件的比较确定我们合作的重点客户

    2、通过对所得贸易条件进行的盈亏分析预测我们合作的前景作合作或不合作的决定

    3、全国性谈判获得更好的贸易条件再进行分区操作

    4、在我们眼里从来没有最大的最著名的零售商,只有最适合或较适合我们的零售商

    5、我们旨在与有长远打算的零售商建立长期的合作关系,并不仓促、盲目地合作。

    6、经过前期的教训,我们认为合作的贸易条件比我们后期的具体操作更为重要因为前期

    的谈判决定了合作的方向,后期的努力很难改变之。

    7、对现已合作的零售商进行定级,对一切不利于我们企业发展的零售商,我们将采用更

    新贸易条件和逐步终止合作策略。

    二、我们对卖场采购加以了解:

    1、由于他们日常谈判繁琐通常没有很强的计划性,我们在每一次谈判前要进行周密的计

    划。

    2、他们总是将他们想要更多的东西,我们要笑着说no

    3、他们总是希望我们多次让步并以此衡量谈判的进展情况,我们要学会策略性地让步,

    始终坚持让步必须得到另外的回报。

    4、他们之间的竞争正在不断地加剧,我们要学会巧妙地不停地暗示这些内容。并反复地

    告诉他来自竞争对手的优惠政策。

    5、他们的贸易条件总是很离谱,我们要坚持大幅度地毫不留情地降低它们。

    6、他们常常撒谎告诉我们竞争对手会提供更优惠的条件,我们要学会用宽容的态度微笑,

    并不作任何反应。`

    7、他们常常玩坏孩子的游戏,动辄威胁你说撤场,由于他们对谁都说这样的话,你心里

    一定要知道他并没有这个权利而不被他真正吓坏。

    8、他们惯用第一品牌压制第二、三品牌,用第二、三品牌威胁第一品牌。

    9、他们总是会不断地提出越来越多的无理要求,你也可以,而且你要主动出击,借助图

    表、数据分析说服他们应该怎么来配合你,你总是赶在他们前面提要求,如果他们拒绝你了,

    你自然可以在他们提要求的时候委婉地拒绝他。

    10、他提出一些非常苛刻的要求的时候,赞扬他,说他谈判技巧很高,是你遇到的最棒

    的谈判手之一,同时委婉地告诉他,谈判最终的目的是走向合作而不是因为被他吓着而走向

    破裂。

    11、因为他实际无法预测你的盈亏,你要让他相信他所提出的贸易条件已经超过了你的

    承受力,如果合作将导致亏损,反复地告诉他按照他的条件你将血本无归。

    12、你反复地赞美他所在的卖场是多么有优势而你又是多么渴望和他们合作,这丝毫也

    不影响你坚持自己的原则。

    13、如果他喜欢找出各种理由说服你,那么给他时间高谈阔论,但是你要善于在他们谈

    完后又将话题拉回到盈亏平衡点上去。

    14、他们不会将你当做合作伙伴的,他们只把你当作敌人,你在心里一定不要把他们当

    做朋友。他们是敌人敌人!

    15、他们中间始终会有滥竽充数的人,所以他们背后的品牌说明不了什么?无论是家乐

    福或是沃尔玛,通常你会发现一个又一个庸碌的人谈判手。

    16、一定要象宝洁学习,因为我前几天听见一大堆采购在惊呼:谁能赚到宝洁的钱?! 怎

    样对付客户的回绝

    新闻来源: 阿里巴巴

    只有不断找寻机会的人才会及时把握机会。 如果您无法克服客户的抵抗及反对,您在销售的过程中将被彻底的击溃。然而,在商场

    上,商谈是利用抵抗的过程前进的。处理拒绝的重点有二:

    一、了解处理拒绝原则:反对意见乃是订购的前兆,处理反对的巧拙有天壤之别的结果。

    1. 以诚实来对待: 不是真心诚意的话语没有力量,它是无法说服反对的顾客的。对于反对处理而言,诚实

    乃是最重要的条件。

    2. 在语辞上赋以权威感: 对商品要有充份的知识,并确信其为优秀品质,因此,在语辞上自然便具备了权威,说

    服力也会表现出来。

    3. 不要作议论: 不要对客户的反对意见完全否定或作议论,不管是否在议论上获胜,也会对客户的自尊

    造成伤害,如此要成功地商洽是不可能的。

    4. 先预测反对: 在商洽场合中,若是作慌张又语无伦次的回答方式,是非常糟糕的,应在事前先作反对

    的预测,研究处理的方法或应对话术。

    5. 经常做新鲜的对应: 客户之所以反对,一定有其原因,特别是在技术革新脚步急剧的今日,陈旧的说明是无

    法对应的。收集最新的消息或资料,以提供对客户有利的讯息。

    二、拒绝的对应技巧: 所谓的推销员,就是能得心应手地处理客户的拒绝的专家。

    1. 直接法: 将计就计地利用拒绝,例如对于“没有预算,买不起”的拒绝,可用“所以才要您买这

    个商品,以增加贵公司的销售额”的方法,若加上其他公司的成功例子更有效果。不逃避拒

    绝,推销是由被拒绝开始。

    2. 逆转法: 仔细听对方说明,然后逆转地说:“虽说如此,但是却有很多的利用之处哦!”仔细考虑

    其反对的真意,将反对当做质疑,认真应答。

    3. 区别法: 对客户的拒绝,仔细作说明,令其接受。例如对于“因为价格相同”,可说明:“我们会

    尽力做售后服务,请放心。”举出其他同行公司所没有的优点,使其接受。

    4. 迂回法: 暂时不管其拒绝,而讨论别的话题,以此对应其拒绝的方法。抱着热心与自信对应,要有丰富的商品知识,并对商品及自己有自信。

    5. 追问法: 对客户的反对,反问“何故呢?”“为什么?”以客户叙说的理由为中心说服之,只是不

    可以变成逼问的语调。平时便要考虑对应话术,对每个反对理由做准备,别仅限于当时的回

    答。 你可以选择这样的“三心二意”:信心、恒心、决心;创意、乐意。 ◇采购管理

    采购管理系统,由采购资料、请购业务、采购业务、采购物流、采购计划、采购查询、

    采购报表七个部分组成。是通过对供应商管理、供应商交货地点、供应商物品资料、供应商

    报价单、采购计划、采购申请、采购订单、采购收货、采购退货、采购发票处理等功能综合

    运用的管理系统,对采购全过程进行有效控制和跟踪,实现完善的供应商供货信息管理;该

    系统可以独立运行,同时也可与库存管理系统、应付账管理系统通过标准数据接口结合运用,

    提供完整的业务处理和财务管理信息。 系统提供采购计划、采购申请、采购订单、采购订货、采购收货、采购退货、采购订单

    结清、采购业务资料查询等业务处理功能,根据企业业务及职能管理需要不同分别提供业务

    管理报表及采购abc分析、采购订单执行状况分析、供应商供货分析等分析资料;同时系统

    提供手工录入和按采购计划生成申请单、采购订单、采购收货单、退货单以及相应单据的修

    改、审核、取消、结清、查询、打印输出等功能。

    1.供应商管理

    (1)厂商资料管理

    ①提供详细供应商档案管理和业务往来联系记录。 ②提供详细供应商档案管理和业务往来联系记录。 ③提供供应商报价管理、任一物料采购费用及历史资料记录等。 ④提供物料编码与供应商物料编码对照表。可以使用供应商的物料编码下采购单,也方

    便与供应商之间的电子通讯。

    ⑤为管理者提供详细的数据统计,确认公司对供应商的业务情况。

    (2)厂商核准状态与控管

    可区分:已核准,尚待核准,不准交易等控管,满足采购,会计人员的管理需求。

    (3)供应商评估与选择①厂商abc分类:可自行设定,以分类不同等级的供应商,可透过批量处理来定义abc

    等级且自动计算供应商等级数据。②供应商评估:从质量,交货期,价格差异等多角度对供应商进行评估,包括:筛选、

    评分、初选、领导决定,第一、第二、第三供应商,方便公司选择价低、质优、保证供应的

    优质供应商。

    (4)厂商交货评等与品质品等 可自行设定,以分类不同交货与品质评等的供应商,可透过

    批量处理来定义交货/品质评等,且自动计算供应商相关评等数据。

    (5)付款条件

    可透过付款条件来自动计算付款日期与提供银行资金预估时的参考,提供管制厂商适用

    的付款条件的功能。

    (6)厂商税额计算方式提供增值税处理功能, 根据供应商的税码方式,可进行整张税额计算和单笔资料计算。

    篇二:采购谈判技巧及案例 采购谈判压价技巧+案例 采购价格谈判是采购人员与供应商业务人员讨价还价的过程。对于采购人员来说,是想

    办法压价的过程;而对于业务员来说,是固守报价的过程。而采购员在压价时应掌握五种技

    巧。 第(本文来自:Www.HnbOxu.coM 博 旭 范文 网:日常采购价格谈判技巧及开场白)一种技巧:还价技巧

    1、要有弹性

    在价格谈判中,还价要讲究弹性。对于采购人员来说,切忌漫天还价,乱还价格;也不

    要一开始就还出了最低价。前者让人觉得是在“光天化日下抢劫” , 而后者却因失去弹性而

    处于被动,让人觉得有欠精明,从而使价格谈判毫无进行的余地。

    2、化零为整

    采购人员在还价时可以将价格集中开来,化零为整。这样可以在供应商心理上造成相对

    的价格昂贵感,会比用小数目进行报价获得更好的交易。这种报价方式的主要内容是换算成

    大单位的价格,加大计量单位。如:将“公斤”改为“吨”;“两”改为“公斤”;“月”改为

    “年”;“日”改为“月”;“小时”改为“天”;“秒”改为“小时”等。

    3、过关斩将

    所谓“过关斩将”,即采购人员应善用上级主管的议价能力。通常供应商不会自动降价 采购人员必须据理力争。但是,供应商的降价意愿与幅度,视议价的对象而定。因此,如果

    采购人员对议价的结果不太满意,此时应要求上级主管来和供应商议价。当买方提高议价者

    的层次,卖方有受到敬重的感觉,可能同意提高降价的幅度。 若采购金额巨大,采购人员甚至可进而请求更高层的主管(如采购经理,甚至副总经理

    或总经理)邀约卖方的业务主管(如业务经理等)面谈,或直接由买方的高层主管与对方的

    高层主管直接对话,此举通常效果不错。因为,高层主管不但议价技巧与谈判能力高超,巨

    社会关系及地位崇高,甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系。因此,通常只要

    招呼一声,就可获得令人意想不到的议价效果。

    4、压迫降价

    所谓压迫降价,是买方占优势的情况下,以胁迫的方式要求供应商降低价格,并不征询

    供应商的意见。这通常是在卖方处于产品销路欠佳,或竞争十分激烈,以致发生亏损和利润

    微薄的情况下,为改善其获利能力而使出的杀手锏。 此时采购人员通常遵照公司的紧急措施,通知供应商自特定日期起降价若干;若原来供

    应商缺乏配合意愿,即行更换供应来源。当然,此种激烈的降价手段会破坏供需双方的和谐

    关系;当市场好转时,原来委曲求全的供应商,不是“以牙还牙”抬高售价,就是另谋发展,

    因此供需关系难能维持良久。

    5、敲山震虎

    在价格谈判中,巧妙地暗示对方存在的危机,可以迫使对方降价。通过暗示对方不利的因素,从而使对方在价格问题上处于被动,有利于自己提出的价格

    获得认同。这就是还价法的技巧所在。但必须“点到为止”,而且要给人一种“雪中送炭”的

    感觉,让供应商觉得并非幸灾乐祸、趁火打劫,而是真心诚意地想合作、想给予帮助一一当

    然这是有利于双方的帮助,那么还价也就天经地义了。 第二种技巧:杀价及让步技巧

    一、杀价技巧

    采购谈判中的杀价技巧如下表:

    二、让步技巧

    采购人员应知的让步技巧具体如下。 ●谨慎让步,要让对方意识到你的每一次让步都是艰难的,使对方比充满期待;并且每

    次让步的幅度不能过大。●尽量迫使对方在关键问题上先行让步,而本方则在对手的强烈要求下,在次要方面或

    者较小的问题上让步。

    ●不做无谓的让步,每次让步都需要对方用一定的条件交换。 ●了解对手的真实状况,在对方急需的条件上坚守阵地。 ●事先做好让步的计划,所有的让步应该是有序的。并将具有实际价值和没有实际价值

    篇三:采购成本分析与议价谈判技巧答案

    时代光华,试题标准答案,课程名:采购成本分析与议价谈判技巧,(满分100分,无重复)

    1.谈判时,以下哪些情况下先报价有利 (3分) (正确答案:d) a:高度竞争和冲突 b:对方不是行家 c:发起人、投标者、卖方d:以上都正确

    2.下面属于供应商管理的工具是 (3分) (正确答案:d) a:甘特图 b:wbs结构分解图c:lrc线性责任图

    d:以上答案都正确

    3.谈判中的注意事项包括 (3分) (正确答案:d) a:向对方施压 b:陷入僵局时,暂时搁置重要议题 c:分清主次,大局为重d:以上都包括

    4.qcds原则的qcd分别是指 (3分) (正确答案:d) a:quality质量 b:cost成本c:devilery交付

    d:以上都正确

    5.控制采购成本的有效策略包括 (3分) (正确答案:d) a:集中采购策略

    b:联合采购策略 c:第三方采购策略 d:以上都包括

    6.关于第三方采购策略,以下说法正确是 (3分) (正确答案:d) a:它是企业将产品和服务采购外包给第三方公司 b:它适合于特殊品 c:在一定程度上它可以提供更多的价值和购买经验 d:以上答案都正确 7.在采购方阵定位中,定位管理需要建立在以下哪几个条件之上

    (3分) (正确答案:d) a:会计衡等式 b:毛利润比c:周转率

    d:以上都包括

    8.下列属于采购的日常间购置的内容的是 (3分) (正确答案:d) a:材料购置计划实施b:材料跟踪及物流管理 c:审单核数, 授权付款d:以上答案都正确

    9.关于产品技术附加值的增加,说法正确的是 (3分) (正确答案:d) a:在技术上有所

    作为 b:在人才方面舍得投资c:在设备上有所作为

    d:以上答案都正确

    10.下面会导致采购手忙脚乱的因素是 (3分) (正确答案:d) a:原料涨价,产品跌价

    b:公司没有足够好的流程c:没有足够的充分的数据信息d:以上答案都正确

    判断题(10) 11.谈判要注意方法,谈判前一定要摸清对手底细 (3分) (正确答案:a) a:是

    b:否 12.采购报价分析要注意分析供应商的相关情况 (3分) (正确答案:a)a:是

    b:否

    13.要增加产品的附加值就要增加产品的技术附加值和品牌附加值 (3分) (正确答

    案:a)

    a:是

    b:否 14.第三方采购策略适合于任何形式的商品 (3分) (正确答案:b) a:是 b:否 15.集中采购是小型企业进行大规模采购的一种策略 (3分) (正确答案:b) a:是

    b:否

    16.企业的各部门要各司其职,但这并不意味着所有的采购项目,仅仅是靠采购一个部门

    就可以完成的 (3分) (正确答案:a)a:是

    b:否

    17.采购一般分成两部分,第一部分是产品的策略研究,第二部分是日常间的采购 (3

    分) (正确答案:a)

    a:是

    b:否

    18.产品品牌附加值的增加主要做到“差异化” (3分) (正确答案:a)a:是

    b:否 19.在日常间购置的时候,采购应该给出的数据就是周转率 (3分) (正确答案:b)a:是

    b:否

    20.谈判要坚持原则,任何时候都不可让步 (3分) (正确答案:b) a:是

    b:否篇二:采购成本分析与议价谈判技巧 采购成本分析与议价谈判技巧

    1. 单选题

    1. 对供商第一次提出的条件,有礼貌地拒绝或持以反对意见。采购员可以说: b“什

    么!?”或者“你该不是开玩笑吧?!”

    2. 在报价的先后顺序上,先报价的好处是: c能先行影响、制约对方,把谈判限定在

    一定的框架内,在此基础上最终达成协议

    3. 当供应商决定提高售价,而不愿有所变动时,采购人员不应放弃谈判,而可改变: a

    议价方针

    4. 有经验的采购员会想办法知道: b对手的需要

    5. 零售商通常明确要求采购员只能在: b b本企业的业务洽谈室里谈业务

    6. 在价格谈判中,巧妙的暗示对方存在的危机,可以迫使: d对方降价

    7. 在供应商占优势,正面议价通常效果: d不好 8 有经验的采购人员,不会让谈判: d完全破裂9 采购人员在还价时可以将价格: d集中开来,化零为整

    10. 在开始议价时,最好先谈一些: c不相关的话题

    11. 在价格谈判中,巧妙的暗示对方存在的危机,可以迫使:d对方降价

    1.列举确认或预期采购的五大需求 答:(1)填写请购单(2)清点存货(3)建立订购点

    (4)支持新产品开发计划(5)新设备的计划

    2.列举谈判的优劣势分析中应考虑的四大因素答:(1)买方力量(2)卖方力量(3)市场状况

    (4)新竞争者

    1.为什么说采购谈判前要有充分的准备? 答:知己知彼,百战百胜。采购人员必须了解商品 的知识、品类市场及价格、品类供需情况状况、本企业情况、本企业所能接受的价格底线与上限,以及其他谈判的目标,这里不赘述。但提醒大家一定要把各种条件列出优先顺序,将重点简短地写在纸上,在谈判时随时参考,提醒自己。

    1.阐述价格谈判技巧之——杀价。 答:(1)开低走高。即一开始就赶尽杀绝,三百的一杀就 是一百五,然后逐档添价,步步紧迫,一百六、一百七 ,并故作大方状;“已添了这么多的价钱,你还好意思不卖?” (2)欲擒故纵。价钱杀不下来,索性不买了,掉头就走,藉此迫使对方让步。人给叫回来,买卖就成交了。

    (3)疲劳轰炸、死缠不放。即考验耐力,不断唇枪舌剑磨价钱,今天不成,明天再来,谁能坚持最后五分钟,谁 就是此舌战之胜利者。(4)百般挑剔。即把产品数落一番,东说这不好,西说那不好,指出毛病一箩筐,藉此挫

    1.列举谈判的三种策略

    答:(1)压榨(2)平衡;(3)多角化。

    1.谈判的主要内容是是什么?答:谈判的主要内容是价格、交货期、付款方式及保证 条件这四大项,而价格因素是谈判中的焦点。

    2.列举采购谈判与议价的七大要点 答:(1)掌握谈判主题(2)双赢(3)取舍(4)自我推销

    (5)诚恳协商(6)提示对方缺失(7)要求结论

    3.采购系统设计的指导思想

    a采---策略性采源:商品策略研究,策略供应商选择, 策略供应商全球规划b购---日常间购置:材料购置计 划制定和实施,材料跟踪及物流管理,审单核数, 授权付款4采购类别定位方阵:利用性,战略性,次要性,瓶颈性。 5战略采购的不同策略:采购量集中,产品规格改进,最优价格改进,联合程序改进,全球采购,合作关系重组。 6第三方采购策略(适合特殊品) 7采购中的成本影响因素分析:过程成本,职能成本, 失效成本

    8工具管理:信息系统实现了企业采购范围的跨 区域的 管理,供应商关系管理是信息技术系统 给企业带来回报的关键,信息系统实现了采购高度的集成性,信息系统 实现了采购系统和工具的高度标准化 。 9qcds原则:也就是质量,成本,交付与服务并重的原则。quality。cost。devilery。service (特别是aos售后服务)谈判:1.谈判前, 10

    摸清对手底牌。?要深藏不露?提供书面 协议?拟订协议2.谈判中,进退有度。?向对方施压?

    陷入僵 局时,暂时搁置重要议题?分清主次,大局为重3.谈判后,微 笑着离开。?记录每一

    个细节?当断则断?下最后通牒11报盘结构的顺序安排可以视情况不同有以下形式:a先易后 难,先甜后苦,给困难问

    题的讨论打下基础;b先难后易,先苦 后甜1.设计好报盘结构的前提是全面、详细地掌握

    信息。2.设 计报盘结构,你的开盘价应当是最高价格。 3.在你的报盘中,也 可以一开始

    不提出己方的所有要求,而设计在谈判中一点一点积累 上去,最终达到目的。4.你的报盘

    结构还可以“虎头蛇尾”。 5.你 所设计的报盘方案,应当与你将要进行的谈判的性质相 一

    致,也只 有这样,才能发挥它的效用。12谈判技巧的“规则”及注意事项 :技巧一:会说不如会听.倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了。 它也是你在谈判中

    不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因 为只有你细心去听对方说,你才能了解那

    些你无法在准备阶段得到的 信息,对方的意图、需求,然后决定你该向对方说什么。倾听容

    易出 现的问题: 对方说话确实毫无条理,让人没法听;我们一时难以摆 脱自己脑中的想法;

    我们容易过多地打断对方;我们太急于反驳对方 的观点;我们忽略了那些被认为无关或不重

    要的话;我们不愿听那些 太专业的详尽的材料;我们容易走神;我们末听完材料就急于下结

    论 ;我们想记住每件事但却忘记了要点;我们忽视了听非重要人员的陈 述;我们可以摒弃

    我们不喜欢的东西。

    技巧二:以退为进 .1.谈判者要善于把握谈判过程。必须把握谈判全 部时间和最后时

    间的关系;合理估算每个枝节所用的时间;把大部分时 间花在外围的细枝末节问题上,拖住

    对方;将最后10%的时间用来洽谈 实质性问题;在以前了解对方的基础上逼迫对方;给对

    方最后通牒;准 备全身而退。2.小块儿时间谈判,大块儿时间休会。3.善用僵局牵制 对

    技巧三:“托儿” 所谓的“托儿”,他们的任务就是刺激真正的顾客争先 购买或刺激合

    作达成。“托儿”可以是人,也可以实物采购谈判的“托儿” 。让卖方竞争者同处一室,使

    他们互相竞价;如果你的卖主有限,你可 以广散“英雄帖”,多多邀请他们参战,即使这些

    卖主中只有几个是合格 的;实在没有竞争者,你可以编出几个来写在你的文件上,并有机会

    让 你真正的卖主见到它;一项正在进行的新的设计方案有可能要削减你所 要购买的此项货

    物的需求;表现出你的老板因为谈判拖延而感到不高兴 贬低“托儿”,提高自己的信誉。有

    人常使用“托儿”提出更低的价位来试 探对方的底线,等对方降低了高价的期望时,自己再

    提出比“托儿”高点 的价位,这样对方不仅欣然接受这个价位,而且还会对你表示感谢呢 技巧四:让步的原则和技巧让步可能的效果:对方对你的让步会非常高 兴,感到心满意

    足,甚至会相应地也做些让步来回报你的诚意;对方可能 认为你让步后的价格仍有很多水分,

    甚至认为只要他们继续努力,我方还 会再做让步,于是得寸进尺,不断提出要求;对方认为

    我方的让步微不足 道,因此不以为然,对我方的让步没有任何满意的表示,态度依旧强硬。

    想成为一个精明的谈判人员,就得在你让出第一步时就审时度势,努力技巧五:出其不意1.出其不意,提出最后期限。语气坚定,不容通融 。2提出时间限

    制时,时间一定要明确、具体3用具体行动协助你所提 出的最后期限。收拾行装;与旅馆结

    算;预订车船机票;购买土特产等 4.由谈判队伍中的领导发出最后通牒将更具威力。—般

    人认为,人的 级别越高,讲出的话越有分量。技巧六:让谁先报价: 1.让对方先报盘可以给你带来许多好处。2.我 对方先报盘可以

    给你带来许多好处。先报价可以影响谈判定位,制定框架 , 先报价使你成为明处, 先报价应

    注意合理性.什么情况下先报价有利 :---高度竞争和冲突---对方不是行家---发起人,投标

    者,卖方

    技巧七:角色扮演买方或卖方占优的时候,100米跑的5个20米,流程分解 ,签字,切莫

    回头,谁占优没有关系,关键是谁找到切入点, mbo管理帮助你 采购成本 --- 利润的源泉 采购成本降低5%可以使利润率增加50%.若要达到相同目的:企业必须增 加50%的销售额;

    减少近20%的管理费用大大减少员工人数篇三:采购成本分析与议价谈判技巧课程讲义 第一讲 战略采购与采购战略中国企业在采购活动中主要表现的问题

    (一)没有建立采购成本数据库,对采购品种没有进行分类管理 在采购管理领域,20/80原则同样体现得非常明显,通常企业80%的采购成本会集中在

    20%的采购品类上,因此应当对采购品种进行分类管理,可以分为战略性采购和操作性采购。

    但一般的企业往往是胡子眉毛一把抓,不区分采购品类的重要性,使得生产与采购的协调难

    度较大,容易出现扯皮现象,缺乏良好的监督机制(组织上的保障)。同时分供方优化的工作

    无法系统地开展,采购部门容易陷入日常的业务之中,管理资源得不到优化配置。

    (二)采购职能分散 在一些大型企业集团中,最初的模式是由专职采购部门执行统一采购,公司集团壮大了,

    许多子公司开始自行组织采购,特别是在实行了全面经营核算的集团公司里,子公司不满意

    统一采购而自行采购的情况非常普遍。 集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化,分散了集中采购量带来的价格、质量和

    售后服务优势,同时,也给供应商管理带来了明显的问题和困难。例如,在一个集团企业中,

    出现了集团采购部门及下属不同子公司从同一家供应商那里采购同种产品,价格却不同的现

    象。

    (三)没有建立科学的供应商分级管理体系 在供应商选择方面,没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法,获取潜在供应商信

    息的渠道较为狭窄。同时也没有一套成体系的方法对供应商加以评估,供应商资格认证的评

    审依据不充分,供应商的认定有时只凭领导意志决定,供应商管理更多的是基于个人关系而

    不是客观的评估程序。

    缺乏对主要供应商的管理能力,当供应商流失或变更时不能主动应变。没有与关键供应

    商达成深层次的合作关系,不注重长期供应商的关系管理。采购中只注重谈判、比价、压价,

    缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变,更没有从一味压价向建立双赢机制转变。 与

    大部分供应商的沟通与合作尚停留在交易层面,缺乏对供应商的评估体系,也没有建立基于

    评估结果的供应商激励机制(如供货量的重新调整)和淘汰机制,极少为供应商提供增值机会,

    从而进行长期合作。

    (四)采购组织机构和流程的不规范 由于采购职能的分散,总部采购部门的缺失,导致采购工作的协调性较差。集团型企业

    采购部的定位往往不明确,同时内部的物料划分缺乏统一清晰的标准。采购部战略采购与操作采购职能分工不明确,采购人员大部分时间用于处理事务性工作,

    采购部与相关部门在沟通、协调方面存在较大障碍(尤其是生产部门),不能充分发挥采购部

    的采购职能。同时采购部门很少参与新产品开发,新产品开发所需的供应商往往由技术部门

    负责选择;采购部门被动执行采购任务,很难推动产品规格的合理化。在流程管理方面,很多企业缺少一套核心的采购流程设计,如采购政策制定流程、年度

    采购招标流程、年度采购计划预算编制流程、供应商选择流程等。流程的缺失导致采购工作

    随意性很大。以年度采购计划预算编制流程为例,很多企业由于预算管理体系的不完善,往

    往在年初不制订采购计划预算,由于没有明确的采购计划,缺乏对采购需求的分析和对供应

    商的培养,导致大量的常规采购变成突发性的临时采购,成本大量上升。同时由于没有计划

    的指导,部门间缺乏必要的沟通与衔接,大部分采购都是急性的,其结果就是采购部门疲于

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