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    分类:经验材料 时间:2017-03-09 本文已影响

    篇一:煤矿内部市场化经验材料

    煤矿内部市场化经验材料

    去年6月,集团公司《关于进一步扩大内部市场化建设的指导意见》下发以来,我们本着真抓实干、稳步实施的原则,全力推进各项工作,经过半年来的努力,富有某特色的内部市场化精细管理运作模式基本形成,并取得了初步成效。

    一、内部市场化精细管理基本构架的形成

    (一)内部市场体系构建阶段

    主要工作内容:

    (1)学习外部经验,总结推广内部典型,确立试点单位,先点后面。

    (2)落实部门分工,成立各类专业测算及基础工作小组,明确责任及奖罚。

    (3)确立和完善内部市场主体,构建矿、区队、班组三级市场体系。

    ①按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场;按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队;按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。

    ②按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、经费包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。

    (4)以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理、内部租赁价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算,形成内部各项产品、劳务的综合价格,制定管理三级市场体系的内部市场价格体系,编制价格目录。

    (5)完善计量工具,统一计量标准。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均要有量可计。

    (6)完善交易规则,规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况,制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程,做到一级市场月清月结,二级市场日清日结,三级市场班清班结。

    (7)加强市场调控,严格挂钩考核。加强组织领导,建立内部市场决策和调控

    机制,分解内部市场指标,审定内部市场价格,协调内部经济纠纷,调控内部市场运作。建立考核体系,制定奖罚办法, 按月、分块、分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进内部市场的健康有效运行,确保各项经营指标的完成。

    (8)职责范围清晰,岗位责任明确。按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成的要求,明确和完善区队市场化管理职责范围,在工作量分析和工作规范确定的基础上,明确和完善岗位的市场化责任制度。

    (9)为了转变管理观念,增强市场意识和服务意识,对全矿技术员以上管理人员进行了内部市场化相关知识培训;为了实现内部市场化结算的准确、高效,对各单位相关业务人员进行了内部市场化结算技能的培训。

    (二)模拟外部市场交易,规范内部市场运作阶段

    主要工作内容:

    (1)在全矿生产单位模拟市场交易,完善内部结算。

    (2)规范运作流程,完善管理考核。

    (3)强化调控机制,全面规范运作。全矿形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。

    (三)全面实施与创新阶段

    主要工作内容:

    (1)内部市场化延伸到全矿所有单位,供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。

    (2)取消单项奖,最大限度减少无绩效的工资性支出。

    (3)拓展内部市场化广度,建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场、宣传政工市场、人力资源市场等专业化市场,实现生产的项目招投标制和要素资源的完全价值化、市场化。

    (4)拓展内部市场化深度,市场化向工序、岗位、班组、个人延伸,实现“每一个生产者都是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标。

    (5)修订、完善价格体系,形成矿和工区两级内部市场价格目录。

    (6)总结经验、查找不足,完善市场,深化提高。

    二、内部市场精细化管理运行情况和初步成效

    (一)内部市场精细化管理运行情况

    1、研究制定了一系列内部市场精细化管理实施办法

    经过多次研究讨论,制定了《内部市场化运作精细化管理实施办法》纲领性文件,并从2005年10月1日起实施。该办法确定了内部市场化运作精细化管理的目标、原则和组织机构设置,明确了管理职能优化、福利性补贴改革、小车改革、矿级领导管理经费改革等四项配套性改革措施,界定了内部市场和内部市场主体,确立了内部市场化运作方式和价格形成机制、安全质量标准化的市场化精细化管理办法、内部市场结算办法和职工收入分配办法,等等。依据内部市场化精细化管理要求,制定了基层单位工作职责范围和服务标准,并于2005年10月1日实施。依据矿年度工资预算、各单位的岗位平均工资水平、集团公司定额及相关规定,下发了第一批《内部市场暂行价格》,并于2005年10月1日实施。根据内部市场化运作的要求,制定完成了单项工程、计量、用电、用水、压风和设备租赁管理办法等一系列办法。为适应内部市场化运作需要,安全及经营管理规定已修订完毕,生产管理制度正在梳理中。

    2、建立了内部市场化网络结算和信息管理系统

    建立了延伸到全矿所有单位的内部市场化计算机网络信息管理系统,开通了内部市场化网站,实现了网络实时结算及查询:从2005年10月1日开始,全矿实现了所有设备的动态管理和设备租赁费用的每日自动结算;实现了材料费用的每日自动结算;采掘皮运等十个单位工人每天的计件工资实现了班清班结,其他单位从11月1日开始全部实现班清班结,每日可查询收支台账,月末自动汇总结算;所有的收支实现了单头单面和单项工程的核算;以上网的方式,职工可以实时查询个人收入信息;工区和各部门可以实时查询收支信息,实现了收支分配的“公开、公正、透明”。

    3、建立了比较完备的内部市场价格管理体系

    (1)成立了内部市场价格管理委员会。成立了由矿主要负责人任主任,有关职能科室负责人参加的内部市场价格管理委员会。其职责是负责内部市场价格的制定、调整和仲裁。根据工作需要,还成立了若干专业价格测算工作小组,具体负责内部市场价格制定的有关基础资料的收集与计算,价格汇总和编制价格目录等工作。

    (2)确定了矿一级内部市场价格。在矿一级,分类计算和确定了约二万种内部

    市场价格,包括:人工工资单价;物料消耗单价;机电设备维修及配件加工单价;各类设备、支护用品租赁单价;运费单价;水电气暖单价;管理部门经费单价。采掘产品综合价格和各辅助单位服务综合价格汇总确定。

    (4)完成了安全质量价格的编制,为实现安全质量管理的市场化运作创造了条件。

    (5)编制了内部市场价格目录,并已下发实施。已将各类内部市场价格按统一格式和要求编制内部市场价格目录,经价格管理委员会审核通过后,装订成册,并以矿文件的形式下发实施。

    4、成立内部市场化管理机构,对矿现有组织结构和业务流程进行了优化

    为保证内部市场化精细管理的顺利实施,正式成立了内部市场结算中心、价格管理委员会和仲裁投诉中心;完成了对地面用水、地面卫生、住房公积金、工程监理、迁建、车辆等的职能优化和归口管理;进行了主辅分离改革,成立了物业公司和实业公司;对井上下业务流程进行了详细调研,制订了相关作业流程优化办法。

    5、对工区和地面辅助单位进行内部市场化建设试点

    二级市场主体,尤其区队是内部市场化运作的主体,是企业提高管理水平、实现精细化管理的最基本的立足点,因此,区队内部市场精细化管理就成为我们推动市场化建设的最基础最核心的内容。

    (1)要求各二级市场主体围绕内部市场精细化管理,建立单位内部的价格体系和结算考核分配体系,并制定了相应的考核办法。

    (2)为进一步完善内部市场化运作和精细化管理体系,充分调动基层单位和职工的积极性,完成了对工区单位内部分配考核现状的调研,制定了工区内部市场化运作结算分配管理办法,并以采四和掘四为试点单位推行。

    (3)制定了地面辅助单位内部市场化运作精细化管理结算分配考核管理办法,并以机电科锅炉车间作为试点单位推行。

    二、内部市场精细化管理的初步成效

    我们矿对内部市场化的探索是从去年下半年开始的,到目前已历经半年时间,虽然时间不长,但确实给企业带来了明显的变化。

    ——降低了成本费用。实行内部市场化管理后,各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理,在价格一定的前提下,成本费

    用相对不变,超支就要减少收入,节约则增加收入。如材料费用支出减少,工资就会增加;闲置不用的设备退租,节约的租赁费用和大修费用就归己。有了这种制约机制,每个单位、每个职工“成本就是工资,工资就是成本”的意识增强了,人人为成本而算,人人为效益而干,促进了节支降耗。去年四季度全矿原煤单位成本比集团公司计划降低2.1%。

    ——提高了劳动效率。过去每个单位都说人不够用,但人越多、扯皮越多、效率越低。内部市场化把各个市场主体之间的经济往来用价格结算联接起来,通过价格结算决定收入高低,新的利益分配机制促使各单位、岗位自发地合理安排工序,优化劳动力资源配置,杜绝了窝工现象。内部市场化真正调动了广大职工的工作积极性,提高了劳动效率,去年第四季度全矿原煤全员劳动效率比上年同期提高

    1.8%。

    ——转变了干部职工观念。市场经济机制的引入,把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,干部职工都学会了算大账、算细账,自觉节支降耗,降低成本,效益观念、市场观念得到了确立。以前,对工人的管理主要靠行政手段,但效果不明显,部分工人把干活视为负担,积极性难以调动。现在,职工自我管理、自我激励,那种原来生产不到点盼升井的现象没有了;以前设备故障总是送打上井修理,实行市场化管理后,凡当班能修的,不再运到井上,井下现场能解决的故障全是自行修复。全矿设备完好率达以上,事故影响率下降,设备运行质量提高,维修费用和更新成本降低。

    ——强化了区队管理。内部市场化从管理上体现了分权经营思想,区队生产经营自主权扩大,区队管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。区队管理层逐步树立起了效益观念,以效益衡量自己的贡献,围绕效益组织生产。区队能把精力集中在内部班组、职工管理上,结合内部市场运作需要,制定区队内部价格目录、班组结算、绩效考核、收益分配、安全质量标准化等相关管理制度,并严格考核

    内部市场化经验材料

    兑现。

    ——分配方式发生了深刻变革。在市场化机制下,内部市场买卖双方利益对称,有效地调节了交易双方的利益分配,较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则。采掘等生产一线主导工序的中心地位凸显出来,利益对称原则得以体现。生产单位向服务单位支付报酬,主导工序向辅助工序支付报酬。服务围绕生产转,辅助工序围绕主导工序转。为谁服务,被谁考核,与谁结算。干什么有什么价,干多少拿多少,员工工资全部档案化。这样,避免了分配上的随意性。收入分配公开透明,杜绝了吃拿卡要的现象。

    篇二:煤矿内部市场化经验材料

    矿内部市场化经验材料去年6月,集团公司《关于进一步扩大内部市场化建设的指导意见》下发以来,我们本着真抓实干、稳步实施的原则,全力推进各项工作,经过半年来的努力,富有某特色的内部市场化精细管理运作模式基本形成,并取得了初步成效。一、内部市场化精细管理基本构架的形成(一)内部市场体系构建阶段主要工作内容:(1)学习外部经验,总结推广内部典型,确立试点单位,先点后面。(2)落实部门分工,成立各类专业测算及基础工作小组,明确责任及奖罚。(3)确立和完善内部市场主体,构建矿、区队、班组三级市场体系。 ①按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场;按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队;按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。②按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、经费包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。(4)以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理、内部租赁价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算,形成内部各项产品、劳务的综合价格,制定管理三级市场体系的内部市场价格体系,编制价格目录。 (5)完善计量工具,统一计量标准。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均要有量可计。 (6)完善交易规则,规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况,制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程,做到一级市场月清月结,二级市场日清日结,三级市场班清班结。 (7)加强市场调控,严格挂钩考核。加强组织领导,建立内部市场决策和调控机制,分解内部市场指标,审定内部市场价格,协调内部经济纠纷,调控内部市场运作。建立考核体系,制定奖罚办法,按月、分块、分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进内部市场的健康有效运行,确保各项经营指标的完成。(8)职责范围清晰,岗位责任明确。按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成的要求,明确和完善区队市场化管理职责范围,在工作量分析和工作规范确定的基础上,明确和完善岗位的市场化责任制度。(9)为了转变管理观念,增强市场意识和服务意识,对全矿技术员以上管理人员进行了内部市场化相关知识培训;为了实现内部市场化结算的准确、高效,对各单位相关业务人员进行了内部市场化结算技能的培训。(二)模拟外部市场交易,规范内部市场运作阶段主要工作内容:

    (1)在全矿生产单位模拟市场交易,完善内部结算。(2)规范运作流程,完善管理考核。(3)强化调控机制,全面规范运作。全矿形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。 (三)全面实施与创新阶段主要工作内容:(1)内部市场化延伸到全矿所有单位,供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。(2)取消单项奖,最大限度减少无绩效的工资性支出。(3)拓展内部市场化广度,建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场、宣传政工市场、人力资源市场等专业化市场,实现生产的项目招投标制和要素资源的完全价值化、市场化。(4)拓展内部市场化深度,市场化向工序、岗位、班组、个人延伸,实现“每一个生产者都是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标。(5)修订、完善价格体系,形成矿和工区两级内部市场价格目录。(6)总结经验、查找不足,完善市场,深化提高。二、内部市场精细化管理运行情况和初步成效(一)内部市场精细化管理运行情况1、研究制定了一系列内部市场精细化管理实施办法经过多次研究讨论,制定了《内部市场化运作精细化管理实施办法》纲领性文件,并从20xx年10月1日起实施。

    篇三:东滩煤矿部市场化建设经验交流材料

    东滩煤矿部市场化建设经验交流材料

    尊敬的李总,尊敬的各位领导:

    下午好!我简要汇报一下我矿内部市场化建设工作情况。

    一、创新思路举措,高标准开展内部市场化建设

    今年以来,在公司的正确领导下,我们把内部市场化建设作为支撑公司逆势闯关的效益工程,作为建设“四个示范矿井”的主要内容,在起步晚、基础弱、时间紧的情况下,强化“五个到位”,利用5个多月的时间,构建了体系配套、机制科学、硬件一流的内部市场化架构,初步形成以“链式”模式为主的内部市场化结算体系,被集团公司确定为六家深化提升重点推进单位之一。一是组织领导到位。面对“补课”和“追赶”的双重压力、“示范”与“创新”的双重任务,我们把内部市场化建设作为一把手工程,矿主要领导与分管矿领导和副总一对一进行安排布臵;分专业听取基层单位专题汇报,深入现场调研指导,监督整改推进过程中的问题。相继召开启动动员会、深化提升推进会,总结工作经验和做法,安排部署50项重点任务,通报嘉奖11个重点推进单位,营造了比学赶超抓推进、抓提升的浓厚氛围。同步健全内部市场化组织机构,抽调一批文化素质高、实践能力强的骨干人员投入到内部市场建设;形成了目标同向、责任同担、执行同步的良好局面。二是目标明确到位。我们把推进内部市场化建设定位为:“企业管理的革命性变革,管理创效应对危机的关键举措”。按照公司深化提升重点推进要求,形成

    “12396”运作架构,明确以转换经营机制为核心,以流程再造为手段,以岗位货币化为目标,以二季度全面推开为时间节点,建立层次明晰、交易顺畅、运行高效、全面覆盖的内部市场运行体系,争当集团公司内部市场化建设的排头兵。三是宣传培训到位。悬挂市场化标语牌版,持续宣贯市场化管理理念;在报纸、电视、网站、广播“四媒体”设立专刊专栏,动态发布工作任务、通报进展情况和各类问题,增强了各级市场主体的压力感和使命感。利用党委中心组专题授课的方式,组织副总及以上矿领导深入学习市场化管理的基本知识、建设流程和运行机制。分管矿领导和副总每周通报各单位内部市场建设情况,有针对性进行纠偏,明晰工作重点和难点。专题培训基层单位负责人和业务人员,熟练掌握方法和步骤。四是典型带动到位。在推进过程中,按照试点推进、规范提升的思路抓落实。井下选取综采一区、掘进二区、运搬工区、运转工区、皮带工区、通防工区6个单位,实行上道工序为下道工序“链式”结算,实现了班清班结、日清日结。地面选取生产服务中心、修缮中心、物业管理中心、党委工作科、综合办公室5个单位,依靠市场机制促进服务质量和工作效率提高。运行初期,针对制定市场价格存在偏差的实际,建立价格调整机制,确保职工收入分配科学合理。五是政策激励到位。建立周调度、月通报、季考核和单位负责人汇报制度,实施“三个嘉奖、三个末位”激励机制:嘉奖先进单位、嘉奖先进单位负责人、嘉奖先进个人;对行动迟缓完不成任务的单位,给予分管矿领导年薪兑

    现末位、单位主要领导工资收入末位、单位绩效考核列为末位,取消本年度评先资格;形成了分管领导主抓、职能部门协调抓、责任单位具体抓、干部职工参与抓的工作格局。选煤厂在抓好技改的同时,按生产节点和产品种类设臵原煤输送、重介精煤生产、重介矸石等18个结算点,制定工序单价22342项,材料单价10263项,形成了市场化链式结算流程体系。

    二、注重软硬件建设,奠定内部市场化运行坚实基础

    (一)强化硬件建设。重点抓了结算中心和区务服务中心建设、计量体系完善两个方面的工作。一是高标准建成1个内部市场结算中心和3个区务服务中心。设备、人员全部到位(共10人),从5月1日起开始试运行,满足了全矿结算服务需求。目前,已制定区务服务中心核算员、物流配送员、超市管理员的市场工资结算方案,以上“三员”工资全部由被服务单位根据服务数量和质量结算支付。二是分两批完善计量体系建设。第一批购臵风表26块、水表87块(其中智能型61块)、智能型电表137块,7月上旬全部安装投用到井下9个单位(综采一区、综采二区、综掘一区、综掘二区、掘进一区、掘进二区、巷修工区、运转工区、皮带工区)和地面5个单位(洗煤厂、煤质发运科、运搬工区地面、通防工区地面、运转工区地面),所有电表和地面水表集成一个信息平台,实现智能化网络传输。第二批计划购臵风表120块、水表140块、电表615块,9月30日前计量器具覆盖所有生产、经营和服务场所,确保实现“三个目标”:一

    是实现一级市场对二级市场(矿对基层单位)计量;二是实现产品链式单位之间计量结算(例如:采煤→皮带→运转→选煤厂→发运科);三是实现链式单位二级对三级市场(区队对班组)计量结算。为提高计量核准统计质量,井下采掘单位每班配备质量计量员、辅助单位明确兼职计量员,现场交接记录风、水、材料和配件等消耗量,升井后录入结算系统,实现班清班结;井下用电和地面用水用电全部实现网络智能化传输。经测算,计量体系健全运行后,仅供电系统一项预计年节约电费35.8万元。

    (二)强化软件建设。一是制定价格体系。逐级测算价格和定额,制定一级对二级市场综合价格4952项;二级对三级市场综合价格5734项,单一价格34404项;三级对四级市场综合价格26349项,单一价格158094项,形成了覆盖全矿的价格体系。如井下一线掘进工区结算价格全部测算到工序,迎头职工每打一个眼12元(其中点眼3元、打眼9元);每放一次炮800元(其中扫眼0.5元/孔,背运炸药5元/包,装药1元/孔等)。再如地面物业管理中心,每清洁一平方米玻璃0.2元、路面0.029元,清洗被单每件0.4元、被罩每件0.6元,职工们人人心中有本帐。二是上线运行软件系统。新开发的“链式”结算软件系统已经上线运行。6月26日,30个单位将各级价格和定额全部录入系统,实现了班清班结、报表自动生成、结算收入即时查询,覆盖率达到100%(改制后设臵45个单位,其中15个机关后勤单位适用绩效考核)。探索实施综合单价到工序、到个人的结算模

    式,做到二级市场月清月结、三级市场日清日结、四级市场班清班结,通过价值链条充分体现职工干与不干、干多干少、技能高低收入差异大,实现了真正意义的干什么活拿什么钱。以这间屋子清洁为例:原来打扫这间屋子卫生结算20元,然后4个人按系数分配。现在,谁擦桌子拿多少钱、擦玻璃拿多少钱、擦地拿多少钱一目了然。三是健全内部市场化管理制度。制定全面预算管理、全面质量管理、全面对标管理、全面风险管理、全员业绩考核等管理机制,形成18本79项内部市场化管理制度,为内部市场化规范运行提供了可靠保证。特别是围绕实现干部能上能下、职工能进能出、收入能升能降的目标,健全配套机制,突出抓好全员业绩考核制度落实。1.开展综合评价。借鉴公司生产经营综合评价模式,从人员管理、资产管理、经营管理、内部市场化程度、综合管理5个方面,对原61个基层单位开展经营管理综合评价,高质量形成《综合评价报告》,明确整改问题、措施、时限、责任单位和人员,深严细实抓整改,为内部市场化规范运行奠定基础。2.实施全员绩效考核。制定管理人员、副总、矿党政副职、机关科室和区队绩效考核办法,对全矿730名管理技术岗位人员进行考核,将工作绩效与职级升降、薪酬增减紧密挂钩。严格执行“绩效考核、动态转换、转岗培训”激励约束机制,按照3:5:2的比例,每月根据职工绩效考核结果,对7853名职工综合评定“优秀职工、良好职工、合格职工”;对触犯12条“红线”的13人进行转岗培训。例如:供电工区职工范宜兰、邵兴国、李忠奇在矿灯房

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